最近学习了得到课程《李想·产品实战16讲》，讲述产品从0到1、从1到10的发展历程，中途怎样决策，极具参考借鉴意义。
下面摘录每节中最有感触的语句：
01 导论：回归本质做产品
产品的本质是？
- 关注用户价值，超越用户需求；
- 把组织也当产品来做，用组织的成长来支撑产品的成长。
怎么超越用户需求？认认真真回答两个最基本的问题：我们的用户到底是谁？我们为用户创造的价值到底是什么？
真正的用户价值一定是帮助用户解决了某个问题，或者完成了某项任务，而不是仅仅提供了某个简单的功能。
打造组织产品：对抗惰性、惯性和无知
02 定位：怎样找准产品的用户群
换个维度，寻找用户。价位？人生阶段
高速增长的细分市场
在判断市场空间的时候，不要只看细分市场的规模，更要看到趋势的变化，优先去寻找正在上升的细分市场，远比找到眼前规模最大的细分市场更加重要。
需求没有被满足。
03 品牌：怎样和用户建立产品共识
品牌，其实是我们跟用户建立的一种共识：这种共识主要围绕三个问题：我们是谁，我们为哪些人服务，我们能为他们创造什么样的价值。
- 在回答我们是谁的时候，不要光考虑，我们想成为谁，也要考虑，我们擅长什么，也就是自己的竞争优势。
- 为哪些人服务：谁才是这个产品真正的使用人群？这是不是一个高速增长的用户群？这个用户群，有没有购买力和购买意愿？这个用户群，我们能不能达到？
- 定义清楚品牌后，你还需要在产品设计和在用户触达的过程中，让用户感知到，这样才能够跟用户真正达成共识。
04 文化：怎样确保内部的统一
真正的文化，是提取出团队过往经历中，那些曾经帮助我们走向成功的东西，放大它，强化它，让它们支撑我们走向下一阶段的成功。
- 把消费者的利益放在第一位；
- 做正确的事，不做容易的事；
- 先做到60分，再去做100分。
文化需要团队共创，这样大家才能真正形成共识，这是团队共同要遵守的文化，而不是老板一个人的一厢情愿。
05 产品标准：怎样定义产品是好是坏？
安全感、价值感和向往感
做产品的人，要从行业视角，切换到用户视角，把自己放置到真实的使用场景中去，这样，其实你很容易发现，惯性中包含的不合理之处。
价值感，就是面对你的目标用户群，他们花同样的钱，买到的功能和体验，是不是对自己最好的，而不是汽车厂商自己刷出来的存在感。
怎样去提升向往感？核心在于，要想办法让产品能够唤起用户心中向往的场景。换个角度来讲，让用户本来向往的场景、画面，嫁接到你的产品中来。
06 团队标准：怎样打造高效协同的产品团队？
“怎么把天南海北的人才捏合在一起？
统一度量衡、嵌入流程、培养成年人
共创选择工具的过程，能够帮助你提炼和巩固团队文化与价值观。
PEA（Product Experience Assesment产品体验评估）
一、解决什么问题：要拿出具体的依据，说明自己要解决的是什么问题。
二、目标要求
- 用户是谁：准确地描述用户，要清晰无歧义；有多用户时，要有区分、顺序。
- 目标：只能有一个，且必须是结果，写能从用户口中说出来的话。
- 要求：可以有1~3个，服务于结果的高质量完成；是对实施方案的约束条件。
三、方案描述
- 功能表现：通过文字、图片、视频等，说明用户在该功能、设计上线后的操作体验；用简要通俗的语言描述，要让评审人员、研发、运营或测试团队都能看懂。
- 实现方案：结论先行，弱化技术细节；如有多方案，要突出方案差异的部分。
四、风险与措施
五、资源评估
包括研发资源、开放费用、授权费用，以及研发周期、上线计划等等。
六、运营指标
如何运营才能达成目标，要有数据化的运营指标，指标要能够支撑达成的目标；要有预期的指标。
七、竞品分析结果（可选）
可提供竞品的处理方式，支持上述方案，但要有数据分析。
《高效能人士的七个习惯》
主动积极、以终为始、要事第一：讲的就是我们如何能够理解自己，并处理好和自己的关系；双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新：其实是帮助我们怎么去理解别人，并处理好和别人的关系，能够扬长避短，能够共同做事。
它其实在教我们，怎么能够做一个能够独立面对问题，能够协作解决问题，且不断更新，不断成长的成年人。
07 体验：怎样打造超越用户预期的体验？
不分大众小众，只看是否高频
所谓产品力，并不是什么天马行空的奇思妙想，而就是这么一点点扎实地做出来的，这里面没有太多窍门，就是看谁对用户的需求更理解，做得更深，下的功夫更多。
08 用户：怎样挖掘用户的真实需求？
少做一对一访谈，多做多人共创
“你对儿童版有什么需求”，替换 “你们家孩子在车上一般怎么使用xx”
共创会不需要现场得出结论，共创会的目的是让用户充分地表达。收敛结论，以及最后做选择题，都是产品团队事后需要去做的事情。
不是去“问”，而是去“看”，回到用户的购买现场去观察。
09 技术：怎样选择产品的实现路径？
技术要服务于产品的价值。在做选择的时候，应该从用户的价值角度出发，而不是政策的技术本身，看到一个失败的结果，也不要惯性的认为此路不通，而要分析对方的关键问题，我们就能从中发现创新的空间。
选技术要成本、效率最优，而不是单纯的成本最低。
10 定价：怎样设置有竞争力的价格？
用户更有感知的产品价值，才能给用户一个在众多产品中选择我们的理由。
心里价位？是功能品？还是情感的寄托？或身份的象征？
产品定价，诚实地评估，在价格内做到产品力最强。
把握用户心里的微妙感受，跟心里定价保持一致。
须评估企业长期经营的需求，薄利多销或烧钱，不一定适合超大规模的行业。
运气成分加持，但所有好运气都只有在你享受到基础分以后，才能降临。
11 复盘：怎样让爆品从偶然到必然？
复盘的目标、复盘的流程、以及复盘会怎么组织。
复盘的目标，不应该是基于过去的结果做功过赏罚，而是就“以后怎么可以做得更好”讨论出共识。
当你先肯定了团队做得好的地方，团队就会更加敢于暴露自己的不足，甚至都不需要你再来提醒和强调，他们会主动提出补齐短板。
复盘的第一要务，是总结上一款产品的优势，把成功经验沉淀下来，千万不要把复盘开成批判会。
要对照计划中的目标、数据指标来复盘。
开好复盘会，CEO、一号位自己先要重视起来，严格遵守复盘纪律。
12 节奏：怎样完成产品的从1到10？
创业起步，你需要思考的只是怎么完成产品的验证，实现最小的商业闭环。在还没有获得产业链规模优势、技术优势的时候，把这些长板做到天花板水平，是我们赢得下一阶段入场券的唯一途径。
理想：创业初期的“两条腿走路”，后凉
2025年以后，智能电动汽车的竞争格局，会跟智能手机高度相似，甚至竞争会更激烈，因为造车的门槛比手机更高。最后占据主要市场份额的，可能只会剩下5家公司，其余的公司，市场份额都会是个位数，或者不足个位数。
对于淘汰赛来讲，准备过度，也许会造成一些资源浪费，但是浪费是非常有限的。而且，如果有机会回头看，你永远觉得当时的打法偏保守，投入的资金和资源远远不够。
13 流程：怎样提升做产品的系统能力？
从0到1阶段，产品少，团队规模小，这个时候更需要像“游击队”一样，快速灵活。可到了从1到10的阶段，产品一多，收入规模上千亿，就应该是“集团军”作战，流程问题就会成为妨碍公司持续打造爆品的最大障碍。
什么叫用户价值流？简单来讲，就是回到我们强调过无数遍的那个老问题，明确用户到底是谁，然后从用户的角度倒推，模拟和重现用户在使用产品时的真实体验流程。一切的内部流程，都要跟用户价值流一一对应。
修改高速公路，并区分好路和车。“路”，就是团队工作中，要遵循的流程。“车”，指的是垂直向下，支撑路上每一个关键节点的专业模型。为啥要区分流程中的“路”和“车”？为的是，不管目标有没有达成，我们在归因的时候，都能定位得更加准确。
做好流程间的对齐和互锁，一是要定义出哪些是主流程，哪些是支线流程；二是要组建一个重量级团队，专门做拉通和经营。
14 门店：怎样提高触达效率？
低频、大额消费品，纯线上是走不通的，汽车、房子就是特别典型的案例。
低频大额消费品，用户决策成本非常高，决策的周期也更长，需要实际去体验产品，对于新品牌而言，往往需要体验多次才能做购买决策。
- 快速开店，减少SKU，建立培训考试体系，准备好数字化系统；
- “收”和“放”要平衡，直营店要坚持，但还必须给门店自主权，培养“省长”和店长经营意识；
15 利润：怎样提高经营效率？
什么是原子级拆分？
比如一个产品专家，要支付给他一份在行业水平之上的工资，需要一个月卖出多少车，他一个月要卖出多少车，根据转化率，他需要负责多少次试驾，对应需要拿到多少客户线索，一直测算到，他要处理这些线索，安排试驾，需要的工作时长是多少，是不是符合行业标准。
制造场域，鼓励大家愿意分享。
“ 您好（真诚），我是理想汽车产品专家（有精气神一点）小王（咬字清晰）。看到您是关注咱们理想L9对吧（L9重音）？
16 结语：成长才是第一驱动力
1/ 建立居于信任的团队文化；
2/ 实时求是，知错就该，持续迭代；
3/ 通过实战，建立成长的正反馈循环。
不能因为我们吃到第8个包子就吃饱了，而认为前面7个包子都没有价值。
掌握自己的命运，挑战成长的极限。
人都是因为痛苦而改变，因为受益而坚持。
2024年春，理想推出Mega车型，因行业有人恶搞，导致整个车型都可能卖不出去，但他没怨天尤人，反而积极调整市场策略，寻求破局之道。这样的企业文化确实值得尊敬。